Daily Kaizen

Nello sviluppo della cultura del lean thinking nelle aziende ci sono due macro tipologie di approccio: “firefighting” o “step by step”. Il primo tende a riconoscere il problema quando ha già creato danni ingenti e comunque, essendo un’azione di tipo reattiva, provoca un impatto violento nelle organizzazioni, con conseguente immediato beneficio ma difficile mantenimento. Il secondo tende ad unire in modo coerente e misurato la velocità di cambiamento che le persone dell’azienda hanno con la necessità di incrementarne le performance. In entrambi i casi il problema non è trovare spunti di miglioramento, fase semplice del processo di implementazione, ma mantenere i miglioramenti fatti nel tempo, e questo si ottiene soltanto se c’è un coinvolgimento totale e quotidiano delle persone che svolgono operativamente il lavoro, produzione o servizio che sia.
Daily Kaizen vuol dire avere un sistema che partendo da una solida base organizzativa, gli standard, e sfruttando un sistema di KPI e raccolta segnalazioni diffuso in azienda garantisca quotidianamente un processo di continuo miglioramento. I principi base su cui questo sistema si fonda sono:

• i problemi sono tutti uguali, sia che vengano esposti da un operatore, sia da un Manager;
• gli Standard devono esserci e devono essere condivisi;
• la comunicazione è trasversale, non ci sono livelli gerarchici;
• durante il Daily Kaizen non si risolvono i problemi;
• avere dati oggettivi del problema (KPI);
• si devono assegnare responsabilità, non compiti;
• i meeting possono essere anche su più livelli: direzione, management, operatori.